2005年11月15日，重庆20多家家电供应商聚在一起，成立了一个名为JD的俱乐部，JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出了《重庆家电厂家(供应商)代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。 

　　国美电器没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。

　　几乎就在同时，多数家电行业上市公司已公告或预告了今年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%。这就是已经于去年与国美分道扬镳的格力电器。

　　诞生

　　格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”(GREE)。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。

　　1994年底，董明珠出任公司经营部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。

　　1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。

　　有感于代价的惨重，1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。

　　至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

　　随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

　　从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

　　至此，“格力模式”开始被人们斤斤乐道，很多人都把“格力模式”集中在“厂商合作模式、营销模式”领域内进行讨论，这一定程度上掩盖了事情的真相，从第三只眼——“经营层面”来分析，思路会开阔很多，实际上，所谓的“格力模式”，本质上是连锁经营的模式。

　　渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：

　　1、 批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；

　　2、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主；

　　与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美(国美)苏(苏宁)”。

　　连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西，商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，也并非多此一举。

　　我们将连锁经营称为一次商业革命，是一种“大流通”，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“格力模式”与“美苏”的连锁家电大卖场同是连锁模式，“格力模式”的诞生可谓顺大势而为。

　　波动

　　但是，这种“股份制区域性销售公司”独特模式的稳定性对格力是一大考验，维系厂家和经销商之间的纽带是利益，而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，引发的多米诺骨牌效应必然会对格力产生重大影响。

　　2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道“兵变”。

　　2000年末，董明珠认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利；湖北销售公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，亦既闻名业内的格力“湖北兵变”事件，第一块骨牌倒下。

　　几乎同时，多米诺骨牌效应随即彰显，安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%，该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。据知情人士透露，2001年4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。2001年4月24日，董明珠被“扶正”为总经理。就在董明珠大权在握的当天，安徽格力发出全体员工致总经理的公开信：“我在哭，美的笑，海尔哇哇叫，众多品牌一起喊：要要要！！！”

　　这一系列内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司营销模式”遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功的避免了销售业绩的下滑。