威尼斯酒店的案例至少有两个危机管理的启示：其一，并不是每一场危机都意味着公司就要倒霉；其二，并不是每一场危机都只是打击公司经营，只要利用得当，公司也可从打击中找到契机。因此，从这个角度上说，并不是每一场危机对于任何公司来说，都意味着“浩劫”。

　　在奥古斯丁教授看来，不管公司的准备如何充分，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理的关键就是抓住这些机会，将危机变为契机。事实上，并不存在绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理。

　　现实是，和外资企业相比，大多数企业在SARS期间更多的是惊慌失措，而后是裁员、降薪、放无薪假等振振有辞的节减成本以求生存的措施，失去的是员工忠诚、企业向心力。

　　因此，专家预言：后SARS时期将是中国企业恶补危机管理的时候！

　　三、危机管理制度化

　　在管理学上，“危机管理”划分为危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、从危机中获利六个阶段。因此，危机管理从根本目标上说，是要“把危机转化为获取成功的机会”，能够做这一点的前提就是公司需要有整套的危机管理方法和系统。

　　巴顿博士从危机管理的角度指出：每一个组织机构都应制订一个备用的危机管理计划，以备急需使用。组织机构应该在危机发生前就成立一支危机管理团队，它既要利用重要的内部资源(如组织内部的各种人才)，也要利用外部资源(如医疗机构和其他方面的专业人员)。危机管理人员需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响的情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将危机带来的损失减少到最小程度。

　　深圳家乐福南头店一直是深圳地区人气最旺的零售企业。在谈到人力资源危机管理时，该店的人力资源部孔旭经理介绍到，作为一家法国公司，家乐福建立了一整套比较完善的制度化的“抵御”系统，来应对危机可能带来的HR难题，如岗位交叉培训制。这是从家乐福总部沿袭到全球各分店的。在家乐福内部，有一个专门的培训机构CCI”，它策划家乐福内部整体的培训框架，安排全部的培训工作，以及监控具体培训步骤的落实。中国各分店都有一部分骨干员工已经接受过CCI培训。他们具有CCI讲师资格，可以对其他员工进行培训。这样，整个家乐福建立起一种有序的学习机制。此外，家乐福还实施上司指派与个人兴趣相结合的轮岗制，它与岗位交叉培训制相结合，在家乐福内部培养了大批“多面手”骨干力量，他们不仅可以在某一个领域独当一面，而且熟谙相关领域的工作方法和技巧。同时促进了员工之间的资源共享，使家乐福能把核心员工流失的损失减到最低。。

　　在SARS期间，家乐福发生了这样一件事情：一位核心岗位的员工突然发烧，请假到医院看病。可是走了大半天也没回来。后来在宿舍里找到他留下的信，说自己已经感染了SARS，要离开深圳。这件事震动了家乐福内部。孔旭说：“危机感就是这样突然袭来的。一直在‘防’SARS，但是没想到它已经紧逼在我们触手可及的地方。”后来证实这只是那位员工的恶作剧——他希望离职，却不想交违约金。为了稳定SARS时期的民心，人力资源部破例免却违约金让他离职，但很快就在内部找到工作的接替者，并没有因为这位调皮员工的突然离去而受任何影响。孔旭说：“家乐福的岗位交叉培训和轮岗制，使我们积累了充足的人力资源，从根本上避免了发生人力资源危机时的人才‘饥荒’问题，从容应对各种人力资源危机。”

　　家乐福的案例告诉我们，危机管理制度化是实现危机管理的一个关键因素。一个制度化的处理流程在业务正常时看不到它的存在，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。使危机出现时，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不致陷入混乱之中，或是依靠某一个关键人物的来救急。因此，在危机前就有明确的危机制度化的企业，往往对危机问题处理得最好。